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課程介紹

20世紀(jì)80年代以來，國家、地區(qū)之間形成的OEM、ODM兩種不同類型的產(chǎn)業(yè)價值鏈，成為國際分工的重要形式。企業(yè)價值鏈包括研究與開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)制造、服務(wù)和貿(mào)易銷售等幾個環(huán)節(jié)，而在這些環(huán)節(jié)中，根據(jù)微笑理論，新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，“一端是如何通過市場調(diào)研、市場管理，經(jīng)過轉(zhuǎn)換指導(dǎo)研發(fā)設(shè)計出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過行銷和品牌來創(chuàng)造產(chǎn)品的價值。而處在中間段的組裝制造生產(chǎn)等工序則利潤空間最小”。企業(yè)經(jīng)營附加值也呈現(xiàn)出“中間小，兩頭大”的微笑形狀。

國內(nèi)的一些OEM企業(yè)已經(jīng)開始逐漸向ODM企業(yè)轉(zhuǎn)型，對ODM的外部客戶而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且對這種定制化的行業(yè)來講，速度、成本、質(zhì)量的要求越來越高。在國際分工明顯的今天，每個企業(yè)只是從事自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，從而使整個價值鏈價值最大化。但是我們看到，盡管國內(nèi)許多國家企業(yè)從事的是價值鏈環(huán)節(jié)附加值最低的制造環(huán)節(jié)，OEM企業(yè)思考如何進(jìn)入到ODM企業(yè)，如何提高企業(yè)經(jīng)營的附加值，提高企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力。而已經(jīng)進(jìn)入ODM業(yè)務(wù)企業(yè)需要思考是：如何從單一的客戶的轉(zhuǎn)向多個客戶、如何靠自己的產(chǎn)品核心競爭力引導(dǎo)客戶需求，從低價值客戶向高品牌的價值客戶轉(zhuǎn)移。因此只有學(xué)習(xí)業(yè)界最優(yōu)的IPD的集成產(chǎn)品開發(fā)與管理體系與方法，理解和吸收最成功的OEM/ODM企業(yè)是如何導(dǎo)入成功的研發(fā)管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)管理的經(jīng)驗，才是我們一般的OEM、ODM企業(yè)通往轉(zhuǎn)型成功路上的最佳路徑；

課程收益

理解產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)管理的理論和方法(IPD產(chǎn)品研發(fā)管理體系內(nèi))，深刻掌握其在OEM/ODM業(yè)務(wù)的企業(yè)最佳實(shí)踐與應(yīng)用；

理解OEM/ODM業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值定位與關(guān)鍵成功要素；

學(xué)習(xí)通用科技企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)管理方法；

掌握OEM和ODM業(yè)務(wù)的產(chǎn)品規(guī)劃流程的最佳實(shí)踐和具體操作步驟

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)如何建立有效、快速的需求管理制度和方法；

深刻理解產(chǎn)品經(jīng)理定位及其在產(chǎn)品規(guī)劃過程中的主要的職責(zé)與活動、如何在產(chǎn)品規(guī)劃活動中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用；

學(xué)習(xí)OEM/ODM業(yè)務(wù)客戶新產(chǎn)品、新產(chǎn)品開發(fā)前期的立項論證流程（CDP）基本的方法及其最佳實(shí)踐；

深刻掌握企業(yè)如何建立以市場為導(dǎo)向端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程（含OEM與ODM業(yè)務(wù)）；

了解怎樣建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊建設(shè)和運(yùn)行機(jī)制；

學(xué)習(xí)新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置的技術(shù)評審和決策評審的基本原理和原則；

掌握產(chǎn)品開發(fā)中項目經(jīng)理如何按時完成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)以及方法與技巧；

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)如何構(gòu)建自己的技術(shù)平臺、公共模組，節(jié)省研發(fā)資源和保證產(chǎn)品開發(fā)的高效；

參加對象：

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、市場總監(jiān)、市場經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干人員等。

課程大綱：

1.OEM與ODM企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.1OEM/ODM業(yè)務(wù)來源

1.2OEM企業(yè)的定義與特點(diǎn)；

1.3ODM企業(yè)的定義與特點(diǎn)；

1.4OBM企業(yè)定義及業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.5OEM/ODM/OBM業(yè)務(wù)主要區(qū)別

1.6世界制造基地轉(zhuǎn)移與發(fā)展趨勢

1.7國內(nèi)OEM、ODM產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

1.8OEM/ODM企業(yè)涉及產(chǎn)品業(yè)務(wù)范圍

1.9企業(yè)的微笑曲線利潤模型

案例分享： 一家OEM代工企業(yè)的產(chǎn)品代工的艱險之路

1.10國內(nèi)OEM/ODM企業(yè)優(yōu)劣勢分析

1.11OEM&ODM業(yè)務(wù)面臨不利困境分析

1.12OEM到ODMOBM發(fā)展趨勢

1.13OEM、ODM業(yè)務(wù)主要的變現(xiàn)形式與產(chǎn)品開發(fā)形式

1.14優(yōu)秀OEM/ODM企業(yè)關(guān)鍵成功三大要素分析

1.15案例分享：全球最大的音視頻智能終端行業(yè)OEM/ODM企業(yè)的成長歷程與關(guān)鍵成功要素分析

1.16小組討論：自身的OEM與ODM業(yè)務(wù)與產(chǎn)品特點(diǎn)， 企業(yè)應(yīng)該具備怎樣的成功要素？

2.OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品需求管理

2.1思考：企業(yè)為何要實(shí)行產(chǎn)品需求管理？

2.2需求管理混亂的主要的問題點(diǎn)描述

2.3需求管理流程為何是做好產(chǎn)品規(guī)劃前提與基礎(chǔ)；

2.4需求管理在IPD研發(fā)管理體系中其他模塊之間的邏輯關(guān)系介紹

2.5需求管理的前提：如何挖掘客戶真實(shí)真實(shí)需求和案例分享

2.6需求、產(chǎn)品包、產(chǎn)品包需求概念定義

2.7產(chǎn)品包需求的三個主要的層次 （問題+產(chǎn)品特性+包需求）

2.8產(chǎn)品包需求的形成過程的講解

2.9案例展示：智能上網(wǎng)OTT盒子，如何形成產(chǎn)品包需求

2.10解析企業(yè)需求管理流程（OR）的五大步驟介紹

2.10.1需求收集

2.10.2需求分析

2.10.3需求的分發(fā)

2.10.4需求的實(shí)現(xiàn)

2.10.5需求的驗證

2.11第一步：需求收集途徑介紹

2.11.1從需求收集的深度和廣度的進(jìn)行展開進(jìn)行的

2.11.2XX知名企業(yè)的需求的收集的途徑展示

2.12第二步：需求分析階段：

2.12.1市場需求分析的整體步驟介紹：

2.12.2需求分析工具詳細(xì)的介紹

客戶需求收集工具之一 $APPEALS 詳細(xì)介紹

用$APPEALS工具對智能手機(jī)終端的客戶需求收集分類-示例

客戶需求收集工具之二：如何使用KANO模型--對需求進(jìn)行優(yōu)先級的排序

KAN0模型應(yīng)用示例 -家用空調(diào)功能需求優(yōu)先級排序

2.13第三步：需求分發(fā)，不同的種類介紹和其他IPD體系中的不同分發(fā)的路徑介紹

2.13.1客戶緊急需求分發(fā)的路徑

2.13.2短期需求分發(fā)的路徑

2.13.3中長期需求分發(fā)的路徑

2.14第四步：需求實(shí)現(xiàn)的過程

2.14.1產(chǎn)品包需求如何轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品規(guī)格

2.14.2如何利用系統(tǒng)工程方法將產(chǎn)品包需求分解為設(shè)計需求、設(shè)計規(guī)格

2.14.3需求實(shí)現(xiàn)過程中產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、開發(fā)工程師的職責(zé)分工

2.14.4需求的轉(zhuǎn)化過程

2.14.5案例講解：XX公司的智能終端產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品規(guī)格過程展示

2.15第五步：需求驗證的主要活動（主要包含評審與測試）

2.16XX企業(yè)的OEM/ODM業(yè)務(wù)需求管理系統(tǒng)介紹-示例

2.17OEM與ODM客戶需求分析詳細(xì)介紹

案列分析：詳細(xì)分析XX ODM知名企業(yè)產(chǎn)品需求收集的方法、與需求的管理

樣板展示：xxx知名ODM企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需求收集與分析模板介紹

小組討論：選擇本公司的ODM業(yè)務(wù)中的一個產(chǎn)品線或者其中一個產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃時，收集需求需要有哪些路徑，如果獲得？

3.OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃

3.1公司戰(zhàn)略管理金字塔三個層次

3.1.1企業(yè)的總體戰(zhàn)略SP

3.1.2業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

3.1.3職能部門戰(zhàn)略

3.2產(chǎn)品規(guī)劃在戰(zhàn)略金字塔的位置定位描述

3.3產(chǎn)品規(guī)劃定重要性詳細(xì)闡述

3.4如何做好公司的產(chǎn)品規(guī)劃思考？

3.5解析國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃四個發(fā)展階段及優(yōu)缺點(diǎn)分析

3.5.1總經(jīng)理一票制

3.5.2高層投票集體決定

3.5.3規(guī)劃部門輸出

3.5.4跨部門團(tuán)隊運(yùn)作

3.6產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊及關(guān)鍵角色介紹

3.7產(chǎn)品規(guī)劃-跨部門的規(guī)劃決策團(tuán)IPMT和核心成員工作職責(zé)介紹（示例）

3.8產(chǎn)品規(guī)劃-跨部門的規(guī)劃管理團(tuán)隊PMT和核心成員主要工作職責(zé)介紹（示例）

3.9案例展示：XX知名公司規(guī)劃團(tuán)隊在公司組織架構(gòu)設(shè)計中的定位分析

3.10產(chǎn)品規(guī)劃的關(guān)鍵角色：產(chǎn)品經(jīng)理工作定位

3.11產(chǎn)品經(jīng)理在各個階段的角色及職責(zé)（OEM/ODM企業(yè)）

3.11.1產(chǎn)品戰(zhàn)略管理階段職責(zé)描述

3.11.2產(chǎn)品市場管理階段職責(zé)描述

3.11.3新開發(fā)管理階段職責(zé)描述

3.11.4產(chǎn)品上市階段職責(zé)描述

3.12什么是MM （市場管理Market Management）

3.13產(chǎn)品規(guī)劃與MM（市場管理）的關(guān)系

3.14MM市場管理流程的整體介紹（六大步驟）

3.14.1理解市場

3.14.2市場細(xì)分

3.14.3組合分析

3.14.4細(xì)分市場規(guī)劃

3.14.5產(chǎn)品線規(guī)劃

3.14.6執(zhí)行&監(jiān)控

3.15MM（市場管理）-產(chǎn)品規(guī)劃的方法論介紹

3.16產(chǎn)品規(guī)劃與其他流程體系位置

3.17通用科技企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程七步法介紹

3.18ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之一

3.19ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之二

3.20ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之三

3.21OBM業(yè)務(wù)與ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路主要區(qū)別

3.22產(chǎn)品規(guī)劃詳細(xì)操作步驟（OEM/ODM業(yè)務(wù)）解析

3.22.1啟動（產(chǎn)品規(guī)劃活動團(tuán)隊建立）

3.22.2機(jī)會洞察

3.22.3市場策略

3.22.4增長分析

3.22.5產(chǎn)品策略

3.22.6平臺分析

3.22.7組合決策

3.22.8產(chǎn)品線策略和路標(biāo)輸出

3.22.9資源需求與規(guī)劃

3.22.10評審發(fā)布

3.23產(chǎn)品經(jīng)理需要交付文檔-展示

3.24ODM企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃輸出的主要內(nèi)容：

3.24.1產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

3.24.2平臺計劃

3.24.3技術(shù)研究計劃

3.24.4職能資源規(guī)劃

3.25企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃輸出成果-產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃示例

3.26制定產(chǎn)品平臺規(guī)劃-示例

3.27產(chǎn)品規(guī)劃評審要素(OEM/ODM業(yè)務(wù)/示例)

3.28產(chǎn)品規(guī)劃流程的“W”模型介紹

小組討論：組建一個跨部門的規(guī)劃團(tuán)隊，按照ODM業(yè)務(wù)客戶對產(chǎn)品要求，小組按照產(chǎn)品規(guī)劃的步驟，選定產(chǎn)品線規(guī)劃設(shè)計演練。

案例分析XXX 行業(yè)知名的OEM/ODM企業(yè)的產(chǎn)品年度戰(zhàn)略規(guī)劃文檔詳細(xì)解讀

4.CDP新產(chǎn)品立項管理流程

案例分享：XXX知名企業(yè)的產(chǎn)品立項后市場失敗的原因分析

4.1CDP定義(Charter Development process）

4.2為何需要新產(chǎn)品立項管理流程-思考

4.3立項與新產(chǎn)品開發(fā)之間典型問題和原因分析

4.4CHARTER的目的與目標(biāo)定義

4.5CDP最終輸出成果展示

4.5.1PDT任務(wù)書

4.6OEM/ODM業(yè)務(wù)立項管理重點(diǎn)解析

4.7OEM/ODM與OBM業(yè)務(wù)立項管理主要區(qū)別

4.8ODM業(yè)務(wù)-CDP(新產(chǎn)品立項管理）開發(fā)流程解析

4.8.1客戶初始構(gòu)想

4.8.2市場評估

4.8.3需求分析

4.8.4規(guī)格定義

4.8.5執(zhí)行策略

4.8.6設(shè)計業(yè)務(wù)模式

4.8.7編寫業(yè)務(wù)計劃書初稿

4.9新產(chǎn)品立項思路（OEM/ODM業(yè)務(wù)）

4.10OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品立項管理-活動詳解

4.11CHARTER任務(wù)書開發(fā)團(tuán)隊與核心成員介紹

4.12CHARTER-任務(wù)書開發(fā)決策團(tuán)隊與核心成員介紹

4.13CDP與IPD產(chǎn)品開發(fā)流程之間關(guān)系（OEM/ODM）

XX著名OEM/ODM企業(yè)CDP流程中過程文檔分享：

4.13.1企業(yè)的產(chǎn)品立項任務(wù)書

4.13.2ODM業(yè)務(wù)立項流程

4.13.3新產(chǎn)品立項決策匯報材料-案例分析

4.13.4學(xué)員討論：

每個小組確定一個ODM業(yè)務(wù)的新項目需求，如何對客戶的新產(chǎn)品進(jìn)行立項論證評估，輸出客戶進(jìn)行產(chǎn)品提案？

5.新產(chǎn)品開發(fā)管理

5.1產(chǎn)品開發(fā)各個階段常用活動名詞解釋

5.2產(chǎn)品概念與產(chǎn)品規(guī)格、總體方案關(guān)系

5.3產(chǎn)品研發(fā)四種類型（區(qū)分產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)）

5.3.1產(chǎn)品開發(fā)

5.3.2產(chǎn)品預(yù)研

5.3.3技術(shù)開發(fā)

5.3.4技術(shù)預(yù)研

5.4產(chǎn)品開發(fā)管理-最佳實(shí)踐IPD方法論介紹

5.5產(chǎn)品概念階段重要性介紹

5.6IPD產(chǎn)品開發(fā)流程與其他流程之間關(guān)系介紹

5.7產(chǎn)品開發(fā)主流程介紹

5.7.1主線1 ：業(yè)務(wù)計劃-各領(lǐng)域活動集成，面向市場

5.7.2主線2 ：產(chǎn)品包需求實(shí)現(xiàn)-設(shè)計和驗證，質(zhì)量保證（產(chǎn)品開發(fā)主流程）

5.7.3主線3 ：項目管理計劃-進(jìn)度保證

5.7.4 為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？

5.7.5如何使產(chǎn)品開發(fā)在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間平衡

5.7.6產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的六個階段介紹

5.7.7IPD產(chǎn)品開發(fā)流程主要的里程碑介紹

5.8產(chǎn)品開發(fā)流程常見的組織（矩陣式組織）

5.8.1 不同開發(fā)組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)介紹

5.8.2 XX公司ODM業(yè)務(wù)-矩陣式產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)-示例

5.8.3 PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊核心成員介紹；

5.8.4 PDT開發(fā)團(tuán)隊核心小組成員工作職責(zé)描述

5.8.5 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)

5.8.6 PDT業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊成員介紹

5.8.7 PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系（示例）

5.9項目開發(fā)任務(wù)書與產(chǎn)品開發(fā)之間的邏輯關(guān)系

5.10產(chǎn)品開發(fā)各個階段的輸入& 輸出主要活動概述

5.10.1概念階段的主要活動概覽

5.10.2計劃階段的主要活動概覽

5.10.3開發(fā)階段的主要活動概覽

5.10.4驗證階段的主要活動概覽

5.10.5發(fā)布階段的主要活動概覽

5.10.6生命周期階段的主要活動概覽

5.11XXX咨詢企業(yè)的IPD開發(fā)流程袖珍卡（示例）

5.12XXX ODM企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程（示例）

5.13XXX ODM企業(yè)產(chǎn)品立項與產(chǎn)品開發(fā)流程框架-（示例）

5.14小組討論：

討論概念階段與計劃階段對產(chǎn)品開發(fā)項目成功的重要性

針對開發(fā)、驗證、發(fā)布這三個階段，使用黃紙貼呈現(xiàn)各自產(chǎn)品開發(fā)的流程現(xiàn)狀

5.15產(chǎn)品開發(fā)主流程中的其他四大流程支撐介紹

分享：IPD開發(fā)主流程與子流程（示例）

5.15.1關(guān)鍵子流程之一 ：技術(shù)評審子流程

5.15.1.1 產(chǎn)品開發(fā)流程中各個階段技術(shù)評審點(diǎn)介紹（TR1-TR6）

5.15.1.2 TR技術(shù)評審體系主要的三層架構(gòu)

5.15.1.3 TR技術(shù)評審的一般過程

5.15.1.4 對評審后三個結(jié)論的理解

5.15.1.5 技術(shù)評審常見的問題

5.15.1.6 實(shí)際企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審點(diǎn)-示例

5.15.2關(guān)鍵子流程之二 ：業(yè)務(wù)決策評審（DCP）流程介紹

5.15.2.1 誰來評審——IPMT和PDT

5.15.2.2 四個決策評審點(diǎn)介紹（DCP）

5.15.2.3 決策評審主要評審的內(nèi)容介紹

5.15.2.4 產(chǎn)品開發(fā)階段不同的決策評審主要關(guān)注點(diǎn)

5.15.2.5 評審結(jié)論介紹

5.15.2.6 如何評審——決策評審會議（示例）

5.15.2.7 業(yè)務(wù)決策評審v.s.技術(shù)評審之間區(qū)別

5.15.2.8 小組討論： PDT團(tuán)隊如何保證新產(chǎn)品開發(fā)快速通過決策評審？

通過開發(fā)案例進(jìn)行演練

5.15.3關(guān)鍵子流程之三 ：項目管理流程

5.15.3.1 項目要求和期望（約束三角形）

5.15.3.2 項目管理十大知識領(lǐng)域

5.15.3.3 項目管理的核心過程

5.15.3.4 產(chǎn)品研發(fā)流程與項目管理的關(guān)系

5.15.3.5 產(chǎn)品研發(fā)流程與項目管理的活動對應(yīng)

5.15.3.6 ODM的項目管理的主要特點(diǎn)

5.15.3.7 項目計劃制定-產(chǎn)品開發(fā)的WBS分解

5.15.3.8 項目計劃的關(guān)鍵路徑-PERT圖示例

5.15.3.9 小組討論：ODM企業(yè)研發(fā)項目管理的主要難點(diǎn)是什么？

5.15.4關(guān)鍵子流程之四：采購管理流程

5.15.4.1 PPL采購代表的主要職責(zé)

5.15.4.2 主要的工作內(nèi)容

5.15.4.3 采購代表的外圍成員介紹

Procurement/Purchaser(采購員)

Cost Manage Engineer(成本工程師)

Supply Quality Engineer(部品工程師)

Production Material Controller(物料計劃員)

5.15.4.4 PPL在產(chǎn)品開發(fā)階段的主要的工作活動

概念階段：全BOM選型 DTC和MCFU

計劃階段: 成本預(yù)算和資源保證

開發(fā)階段：采購風(fēng)險管控、試產(chǎn)物料統(tǒng)籌

驗證階段：成本控制、新部品統(tǒng)籌

發(fā)布階段： MP物料確認(rèn)與MC交接

5.15.5案列分享：ODM家電企業(yè)采購代表及成員-在各個階段主要的活動-示例

5.15.6小組討論：

ODM企業(yè)研發(fā)項目管理的主要難點(diǎn)

采購代表在新產(chǎn)品開發(fā)項目的中重要性最要體現(xiàn)在哪些方面？

5.16兩天的課程總結(jié)：

5.17學(xué)員問題與答疑

吳老師

專業(yè)背景：

中國人民大學(xué)管理學(xué)碩士，電子工程專業(yè)大學(xué)學(xué)士。10年的產(chǎn)品開發(fā)與系統(tǒng)設(shè)計經(jīng)歷、6年產(chǎn)品線管理和產(chǎn)品規(guī)劃、5年企業(yè)咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗，曾工作于世界500強(qiáng)美國伊頓集團(tuán)、TCL集團(tuán)多媒體全球產(chǎn)品規(guī)劃部、全球最大ODM/OEM音視頻設(shè)備制作商《通力電子集團(tuán)》，歷任產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)工程師、工程部長、高級產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人等職位。

帶領(lǐng)團(tuán)隊成功規(guī)劃和開發(fā)多個創(chuàng)新項目，分別獲得《廣東省科技創(chuàng)新獎》、TCL集團(tuán)頒發(fā)的《新產(chǎn)品創(chuàng)新一等獎項目》、國家工信部頒發(fā)《雙模接收終端的研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化》特等獎等多個榮譽(yù)；

在06年工作期間，作為科技企業(yè)引入IPD項目的核心成員， 成功幫助企業(yè)導(dǎo)入IPD研發(fā)管理體系，目前該企業(yè)已經(jīng)成為（GOOGLE、亞馬遜、JBL、華為、Philips、SONY等世界十八個頂級品牌）ODM供應(yīng)商，并擁有自己品牌產(chǎn)品。

產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗：主導(dǎo)多個產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項目，項目范圍涉及到產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、市場需求管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品與研發(fā)組織架構(gòu)、變更管理、知識管理、與培訓(xùn)工作。

咨詢背景：揚(yáng)州亞威集團(tuán)、珠海匯金科技集團(tuán)、浙江金田集團(tuán)、廣州維力醫(yī)療集團(tuán)、寧波杰克龍精工、金田磁業(yè)公司、深圳天音穗彩科技有限公司、深圳恒之源電氣有限公司、深圳大將電子有限公司、廣東杰科電子的公司、深圳谷麥科技公司、鄭州奧特科技公司等

培訓(xùn)背景：消費(fèi)電器/廚電：方太、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、格力電器、創(chuàng)維集團(tuán)、惠州三星、美的制冷、美的生活電器、美的冰箱、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、科龍電器、長虹電器、步步高、德意、老板、華帝、百德、九陽、愛仕達(dá)、安德電器、萬家樂電器、蘇泊爾、達(dá)實(shí)智能、澳柯瑪、萬寶冰箱、德賽視聽、中山龍的、三洋電器、華陽多媒體、僑興集團(tuán)、松日集團(tuán)、奧克斯空調(diào)、盾安環(huán)境、艾默/生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、雄韜電源、海洋王、皇源電子、伊博電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、福建科華、信瑞電子、亞明、海洋王、鐳士照明、陽光電源等，近50家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

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